انستیتو تحقیقات و توسعه قلم

چکیده:

با توجه به روزآمد نبودن آموزش و پرورش و عدم پاسخگویی به نیازهای حقیقی کشور، تحول بنیادی در آموزش و پرورش امری قطعی و لازم است. اما اینکه تحول چگونه، با چه اهدافی، با کدام معیار و استراتژی اجرا شود، خود بخشی است که اگر به آن به دقت و هوشمندی توجه نگردد، می تواند خسارات جبران ناپذیری به آموزش و پرورش و کشور وارد نماید.

با ارائه مدل مفهومی از تحول بنیادی که در این مقاله به آن پرداخته شده است، آن را از یک مفهوم کاملاً ذهنی به یک مفهوم عملیاتی و اجرایی تبدیل کرده ایم. براساس این مدل مفهومی سه مولفۀ «اهداف، برنامه و مدیریت» را به سه مولفۀ «سازمان، نیروی انسانی و مدیریت سازمانی» مرتبط ساخته ایم تا به این وسیله، یک مدل جامع برای طرح تحول بنیادین ایجاد کرده باشیم.

بدون شک اجرای این مدل مفهومی و در حالت کلی اجرای تحول بنیادین در آموزش و پرورش کشور مستلزم عزم ملی و حضور همۀ زبدگان فکری و علمی کشور است تا با استفاده از نظریات و تجربیات آنها چنین طرح عظیمی محقق گردد. در هنگام اجرای این طرح با استفاده از قسمت تجزیه و تحلیل تعبیه شده در این طرح، بازخورد لازم گرفته شده و از پدیدار شدن خطاهای احتمالی جلوگیری گردد.

کلیدواژه: تحول بنیادین – آموزش و پرورش –  مدل مفهومی –  تحول سازمانی.

۱- مقدمه:

رشد چشمگير دانش و فناوري هاي نوين، همراه با تغييرات بنيادين نظام بين الملل در نيم قرن گذشته، چهره جهان معاصر را بكلي متفاوت از گذشته ساخته است. توام شدن اين تغييرات با تحولات فرهنگي و اجتماعي، جوامع بشري را  به نسبتهاي متفاوت با چالشهاي اساسي در حوزه هاي مختلف روبرو كرده و زمينه ساز بروز بحران معرفتي در تبيين شرايط زندگي و سازگاري انسانها با آن شده است. چالش هاي برآمده از اين تحولات از جمله دمكراسي، مشاركت مردمي، تمركز زدايي و كثرت گرايي، زمينة نگاهي نو را به آموزش و پرورش فراهم ساخته است. در چنين وضعيتي و برای غلبه بر بحرانهای موجود به نیروی انسانی متناسب با شرایط زندگی دورۀ جدید نیازمندیم. آموزش و پرورشي كه قرار است انسان را براي آينده آماده كند. تربیت نیروی انسانی با چنین خصوصیتی به آموزش و پرورشی نیازمند است که خود پیشرو تحولات جامعه باشد و تحولات آتی را مدیریت کند. بر نخبگان نظام روشن است كه تحقق آموزش و پرورشی پیشرو، نيازمند استراتژي پويا و منعطف، برنامه اي همه جانبه، عزمي راسخ به همراه طرحی برای تحولی بنیادی است.

طبيعت آموزش وپرورش آن را به مثابه يك فرايند كيفي برحسب آن چه بايد باشد شرح مي دهد، نه آن چه هست. از اين رو، ماهيت آن زاينده، پويا، تغيير پذير و منعطف است و ناگزير رو به رشد و تعالي و تحول. افزون بر آن آموزش و پرورش به منزله پرورش دهندة نيروي انساني مورد نياز در فرايند تعامل فناورانة عصرحاضر، نقش بي بديل خود را در جهان همچنان حفظ كرده است. با رهنمودهاي اخير مقام معظم رهبري مبني بر تحول در آموزش و پرورش كشورمان به عنوان نيازي اساسي و ضرورتي اجتناب‌ناپذير، اين امر در راس امور وزارت آموزش و پرورش قرار داده شد .

 

2- ضرورت تحول در آموزش و پرورش:

امروزه اهميت و جايگاه نيروی انسانی برکسی پوشيده نيست و به باور صاحبنظران محور توسعه پايدار به حساب می آيد، اما از آموزش و پرورش فعلی چنين شانيت و وجاهتی انتظار نمی رود.

برخی مشکلات مبتلابه نظام آموزش و پرورش ما فقدان فلسفه مبتنی بر مبانی تئوريک بومی برخاسته از نظام ارزشی، فقدان مهندسی فرهنگی هدفمند، دوری از رسالت اصلی و پرداختن به حاشيه ها و جوانب فرعی، عدم مشارکت پذيری و تعامل با عقبه فرهنگی و ناتوانی در بکارگيری انبوه نيروهای کارشناسی و تحصيل کرده، عدم توفيق در مشارکت پذيرکردن آحاد جامعه و نهادهای موجود، اقتصاد زدگی و سياست زدگی و انزوای مقوله فرهنگ و تعليم و تربيت در باور و عمل نهادهای حکومتی و مردمی، گسست و فاصله ژرف بين نيروهای صف و ستاد، شکسته شدن هيمنه و اقتدار معلم، تنزل پايگاه اجتماعی معلم متاثر از شاخصه های مادی، عدم راه يابی نخبگان به آموزش و پرورش و رويارويی آن با فرار نخبگان، مهجوريت و مظلوميت آن درعرصه رسانه، حجيم و گسترده بودن، نگاه صرفاً مصرفی به آن، پيرسالی در ساختار مديريتی، سيستم مديریتی انقباضی و مدار بسته، نبود بسترهای لازم برای مديريت های خلاق، تمرکز شديد و خلأ تفکر اقتصادی در سيستم است. می توان عدم روزآمد بودن آموزش و پرورش و عدم پاسخگویی به نیازهای حقیقی جامعه و وجود عیوب مختلف در شیوه ها و مولفه های نظام آموزشی را به عنوان دلایلی برای ایجاد تحول بنیادین در آموزش و پرورش کشور ذکر کرد.

 

3- ویزگیهای مدل هاي تحول سازمانی:

مدلهاي موفق تحول داراي عناصر زير هستند.

*       آنها در يك حالت جامع، تحول را هدف قرار مي دهند.

*       آنها فرآيندي را براي تحول معرفي مي كنند.(ارزيابي، طرح، اجرا، تقويت)

*   آنها يك سري از عوامل موفق مهم را هدف قرار مي دهند.(توان رهبري در ايجاد چشم انداز مشترك، طراحي فرآيند تغيير و درك جنبه هاي انساني، ظرفيت سازي براي بهبود و يادگيري حين عمل).

با اين وجود، روش هايي كه در تحولات موفقيت آميز به كار گرفته مي شوند، همه بر يك بينش اساسي استوارند: تغييرات عظيم به دلايل متعددي، بسادگي قابل وقوع نيستند. حتي اگر ديده شود كه محصولات و خدمات به ميزان كافي خوب نيستند و به نيازهاي در حال تغيير خدمت گیرنده به دلايل فرهنگي، ديوانسالاري فلج كننده، سياست هاي محلي، سطح اعتماد پايين، فقدان كار گروهي، نگرش هاي خود بينانه، فقدان رهبري در مديريت مياني و ترس معمول انسان از ناشناخته ها به حد كافي پاسخ داده نمي شود، باز هم وقوع تحول به تعويق مي افتد. براي اثر بخش كردن تحول روشي كه اتخاذ مي شود بايد تمامي اين موانع را به خوبي در نظر بگيرد.

هشت مرحله که لازم است تا یک مدل تحولی تا انتهای فرایند به خوبی انجام پذیرد به شرح ذیل عنوان شده است:

3-1-   ايجاد احساس ضرورت و فوريت: ايجاد احساس ضرورت و فوريت براي جلب و جذب همكاري مورد نياز، بسيار حياتي است. معمولا زماني كه سطوح راحت طلبي بالاست، تحولات راه به جايي نمي برند؛ زيرا افراد اندكي علاقه مندند كه درباره مساله تحول كار كنند. هنگامي كه سطوح احساس ضرورت پايين است، در كنار هم قرار دادن يك گروه برخوردار از قدرت و اعتبار كافي كه بتواند اين كوشش را هدايت كند و نيز قادر باشد افراد كليدي سازمان را جهت صرف زمان براي ايجاد تغيير و انتقال چشم انداز آن به ديگران متقاعد سازد، بسيار دشوار است. افراد هزاران شيوه مبتكرانه و زيركانه براي همكاري نكردن با فرايندي كه كه تصور مي كنند ضرورت ندارد يا اشتباه است، پيدا خواهند كرد.

3-2-   ايجاد ائتلاف راهنما: يك تحول بنیادی دشوارتر از آن است كه يك نفر به تنهايي بتواند آن را هدايت كند. لذا وجود يك تيم مقتدر براي تداوم فرايند تحول لازم است. يك ائتلاف راهنماي مقتدر همیشه مورد نياز است. ائتلافي با ساختار صحيح، سطوح مناسب اعتماد و اهداف مشترك.  ايجاد چنين تيمي، تلاشي است كه براي تجديد ساختار، مهندسي مجدد يا تجهيز مجدد مجموعه اي از استراتژي ها، انجام مي گيرد.

3-3-   توسعه چشم انداز و استراتژي: چشم انداز اشاره به تصويري روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش كنند. در فرايند تحول، يك چشم انداز خوب سه هدف مهم را دربر دارد: نخست اينكه با روشن كردن جهت كلي تحول، ‌مي تواند صدها يا هزاران تصميم مفصل را ساده تر بيان كند. دوم اينكه به افراد انگيزه اقدام و كار مي دهد، حتي اگر گام هاي نخستين دشوار باشد. سوم اينكه مي تواند اقدامات افراد گوناگون را حتي اگر هزاران نفر هم باشند، به شيوه اي كاملا سريع و كارآمد هماهنگ كند.

يك چشم انداز مناسب مي تواند به آشفتگي ها و بي نظمي هايي كه زمان بر و هزينه بر هستند پايان دهد. هنگامي كه جهت روشن است، تشخيص طرح هاي نامناسب امكان پذير و حذف آنها ممكن است.

3-4-       انتقال چشم انداز تحول به افراد: يك چشم انداز عالي، حتي اگر به اندكي از افراد منتقل شود، اهداف مهمي را تامين مي كند، اما قدرت واقعي يك چشم انداز فقط زماني آشكار مي شود كه بيشتر افراد درگير در فعاليت تحول درك مشتركي از اهداف و جهت آن داشته باشند. اين حس مشترك در مورد يك آينده مطلوب، قادر است فعاليت هايي را كه تحول خلق مي كند، با هم هماهنگ سازد و به افراد براي انجام دادن آنها انگيزه دهد.

3-5-   توانمندسازي كاركنان براي انجام اقداماتي فراگير: تغيير و تحول محيطي، مستلزم تحول سازماني است. تحولات درون سازماني بزرگ بندرت بدون مساعدت افراد رخ مي دهد؛ اما اگر كاركنان احساس كنند فاقد قدرت هستند عموما به اين امر كمك نمي كنند، يا نمي توانند كمك كنند. اينجاست كه توانمند سازي معني مي يابد. هدف این مرحله، توانمند سازي گروه زيادي از افراد است كه از طريق از ميان برداشتن موانعي انجام مي شود كه در مقابل اجراي چشم انداز تحول وجود دارد. چهار مانع مهم عبارتند از: ساختارها، مهارت ها، سيستم ها و سرپرستان. به عبارتي، كاركنان چشم انداز جديد را درك مي كنند و مي خواهند كه آن را به واقعيت مبدل كنند؛ اما در محاصره و فشار اين چهار عامل قرار دارند.

3-6-   خلق پيروزي هاي كوتاه مدت: اداره يك تلاش براي دگرگوني، بدون توجه عمده به پيروزي هاي كوتاه مدت، فوق العاده مخاطره آميز است. تحولات عمده، زمان بر هستند و در بعضي موارد وقت زيادي مي طلبند. معتقدان وفادار به تحول اغلب بدون توجه به آنچه ممكن است اتفاق بيفتند، به مسير ادامه مي دهند. بيشتر ما توقع داريم كه شواهد متقاعد كننده اي دال بر اينكه كوشش ها نتيجه مي دهند، ببينيم. افرادي كه به تحول اعتقاد ندارند، حتي به دنبال معيار قوي تر و دلايل محكمتري هستند. آنان مي خواهند شواهدي روشن دال بر اينكه تحولات به خوبي عمل مي كنند، ببينيد و مطمئن شوند كه فرايند تحول در كوتاه مدت سبب تحليل منابع زيادي از سازمان نخواهد شد و در نتيجه سازمان را در معرض خطر قرار نخواهد داد.

3-7-   جمع بندي پيروزي ها و ايجاد تحول بيشتر: افراد بعد از چند سال كار سخت وسوسه مي شوند كه پيروزي فعاليت تحول را اعلام كنند. با وجود اينكه تجليل از يك پيروزي خوب است، اعلام اينكه كاري كامل انجام شده، يك اشتباه است. تجليل زود هنگام همه حركت را متوقف مي كند، پس از آن مخالفان تغيير كنترل را بدست مي گيرند. تحولات عمده بويژه در سازمان هاي بزرگ مستلزم صرف زمان بسياري است. نيروهاي باز دارنده زيادي مي توانند فرايند تحول را قبل از رسيدن به خط پايان متوقف كنند. تعويض عاملان كليدي تحول، خستگي مفرط رهبران، بدشانسي يا....

3-8-   نهادينه ساختن ديدگاه هاي جديد در فرهنگ: تحول فقط در صورتي مستحكم مي شود كه براي ما مبدل به شيوه اي براي انجام دادن امور شود و در رگ و ريشه واحد كاري مان نفوذ كند. تا زماني كه رفتارهاي جديد در هنجارهاي اجتماعي و ارزش هاي مشترك ريشه ندوانيده اند، همواره در معرض پسرفت هستند. نهادينه ساختن مجموعه اي از فعاليت ها در فرهنگي كه حتي با ارزش هاي محوري آن هماهنگ هستند، نيز يك چالش پيچيده است. زماني كه اين هماهنگي وجود ندارد اين چالش ها به مراتب بزرگتر خواهد بود. در استقرار ديدگاه هاي جديد در فرهنگ سازماني، دو عامل داراي اهميت ويژه هستند: نخست كوشش آگاهانه براي نشان دادن اهميت برخي رفتارها و دوم نگرش به بهبود عملكرد كاركنان. زماني كه درك ارتباط بين رفتارها و بهبود عملكرد به كاركنان محول مي شود، آنان بسادگي مرتكب اشتباه مي شوند. نهادينه كردن تغيير همچنين مستلزم صرف زماني كافي است تا اطمينان حاصل شود كه نسل بعدي مديريت واقعا به ديدگاه جديد اهميت مي دهد. اگر معيار پيشرفت دوباره شكل دهي نشود، اشتباه بعدي اتفاق مي افتد و تحول  بندرت دوام خواهد يافت. 

بر اساس نظر جان كاتر تحول زماني موفقيت آميز است كه مدلی هشت مرحله ای به ترتيب مورد توجه قرار گيرد. در سازمانهایی كه مراحل متعدد را در يك زمان به كار مي رود يا حتي فقط از يك مرحله چشم پوشی می شود و يا بدون استقرار مبنايي مستحكم، پيش مي روند، ایجاد تحولات بنیادی تقريبا همواره با مشكلات متعددي روبرو مي شود.

4- طراحی مهندسی تحول:

پیچیده ترین و علمی ترین قسمت برای ایجاد تحول در هر سازمانی، طراحی مدلی برای تحول در آن سازمان است. برای طراحی مدل تحول، داشتن شناخت دقیق و کامل از مولفه های سازمان ضروری است. با شناخت و تحلیل این مولفه ها می توان برنامه ها، اهداف، ملزومات و ... تحول را شناسایی کرده و سپس به طراحی مدل اقدام کرد. در ابتدا می خواهیم سه مولفه عمده در این مبحث را به اجمال بحث کرده و تحولات موردنظر در حیطه هرکدام را مشخص نماییم. این مولفه ها عبارتند از:

*       تحولات مدیریتی.

*       تحولات سازمانی.

*       تحولات نیروی انسانی.

4-1- تحولات مدیریتی: در طراحی مدل برای تحول بنیادین، مدیریت یکی از مهمترین فاکتورها جهت چرخش استراتژیک از دیدگاه سنتی به دیدگاه نو و تحول خواه است. در دیدگاه جدید که برای مدیریت مطرح گردیده است، دو پرسش اساسی باید مطرح شود: یکی اینکه «مدیران چه چیزی را مدیریت می کنند؟» و دیگری اینکه « چرا مدیران به مدیریت می پردازند؟»

جواب چنین پرسشی از دیدگاه سنتی این است که مدیران قادر به انجام کارهایی هستند که از عهدۀ زیر دستان ساخته نیست؟ در چنین دیدگاهی، کارمندان غیرقابل اعتماد و از لحاظ فنی برای انجام امور محوله به نسبت بیسواد یا کم سواد می باشند؛ در چنین صورت حتماً باید بوسیلۀ مدیریت هدایت گردند. مدیران افراد کلیدی در هر سازمانی هستند که می توانند کارهای زیردستان را با سرانگشتان تدبیر خود هماهنگ نموده و به نتیجۀ نهایی برسانند. در این دیدگاه وظیفه مدیر به سه زیرگروه «پایش»، «سرپرستی» و «دایه گری» تقسیم می گردد.

برای انجام تحول بنیادی در سازمانها بخصوص آموزش و پرورش لازم است طراحی مناسبی برای شیوۀ مدیریت در قسمت های مختلف این سازمان عظیم انجام گیرد، مدیریت جدیدی که بی وفقه در پی اجرای سراسری فعالیت های سازنده سیستم یا فرآیند است. تحولات مدیریتی جدید که در حوزه فرآیند محوری صورت می گیرد سه وظیفۀ مهم را بر عهدۀ مدیران تحول طلب می گذارد:

*       طراحی

*       مربی گری

*       دفاع از کارکنان

4-1-1-  طراحی:  مهمترین وظیفۀ مدیر، راهنمایی کارکنان و زیر دستان برای حسن انجام یک فرایند است. طراحی خروجی مطلوب، آماده کردن اسناد و مراودات مابین کارکنان و آموزش آنان برای کار مناسب در یک سیستم پویاست. مدیر موفق در دیدگاه جدید کسی است که کارکنان زیرست خود را با طرح های تحول آشنا سازد؛ ولی قبل از هر کاری باید چنین طرح هایی وجود داشته باشد. از این رو وظیفۀ مدیر تهیه و آماده کردن طرح هایی برای ایجاد تحولات مناسب برای سازمان است. طراحی فرایند تحول کار یک فرد نیست؛ ولی مسئولیت اجرای آن باید بر عهدۀ یک فرد یعنی مدیر باشد. طراحی فرآیندها و برقرای هدف های عملیاتی امری یکنواخت و ایستا نبوده بلکه همچون جامعه و نیازمندی های آن دارای پویایی و سرزندگی است. مدیر موظف است که فرآیند تحول و راهکارهای مربوط به آن را پیوسته با تغییرات موجود در جامعه همراه و هماهنگ نماید. تغییرات موجود در جامعه می تواند بر کارکردهای سازمان تاثیرگذار باشد. این تاثیرگذاری ممکن است در دو حالت انجام شود: تدریجی و افزایش طلبانه، یا بنیادی و عمیق. در تغییرات تدریجی، فرآیند بهسازی به گونه ای است که به منظور دستیابی به هدف های تحول سازمانی و برطرف کردن کاستی های موجود در وضع موجود انجام می گیرد. حذف کردن فعالیت های غیرضرور و یا اصلاح پاره ای از فرآیندها، به گونه ای که موجب بهبودی اندک در فرایندهای یک سازمان موفق گردد. ولی در پارهای از مواقع چنان تغییرات چشمگیر و ژرفی در جامعه رخ می دهد، فرآیند موجود و سیستم حاضر را به یکباره از رده خارج کرده، فرآیند جدیدی و تازه ای مورد توجه قرار می گیرد. در چنین حالتی نمی توان فقط به تغییرات مقطعی بسنده کرد. مدیر در این موارد باید طرح نو دراندازد و فرآیند را از ریشه دگرگون کند.شکل زیر نموداری است که طبیعت رو به بهبود پیوسته فرآیند را به نمایش در می آورد. این نمودار براساس مبنای کار روش کیفیت گرایی شیوهارت – دمینگ[1] که براساس برنامه ریزی، اقدام، پایش و تکرار چرخه است تنظیم شده است.

 

 

 

مدیریت در مفهوم تازه و تحول یافته، ادارۀ واحدها، بودجه و افراد نیست، بلکه مدیریت فرایندهای مربوط به کار سیستم است. در این مفهوم تحول یافته، دو روش جداگانه برای بهسازی سیستم ها و یا فرآیند های وجود دارد: مدیریت کیفیت فراگیر (م.ک.ف) و مهندسی دوباره (م.د). وجه مشترک این دو نوع مدیریت این است که هر دو در فرآیند و سیستم تحول خواه، به بهبود فرایندها و اهمیت دادن به نیازهای های معلمان و دانش آموزان تاکید دارند.

م.ک.ف. طراحی فرآیند و یا سیستم را درست می داند و در پی تحول بوجود آمده تنها در پی اصلاحات کوچک و ضروری است. در این مدیریت، روشهای مشخصی برای عیب یابی سیستم به کار می رود تا به ریشه آن مشکل برسد و با اصلاح آن سعی در ادامه کار سیستم بر اساس ضرورت بوجود آمده دارد. ولی چنانچه تغییرات جامعه عمیق از آن باشد که بتوان با اصلاحاتی آن را ترمیم نمود و بسیاری از فرآیندها و سیستم های از کار معمولی و عادی شان خارج شوند در آن صورت اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و بهسازی تدریجی چاره ساز نیست و باید به کمک مهندسی دوباره به تحولاتی جدید دست زد. این روش، پیگیر گامهای فرآیند و اصلاح آنها نیست بلکه نحوۀ گردآوری آنها را بررسی کرده و طرحی جدید ارائه می نماید.

م.ک.ف

کارکرد فرآیند

زمان

م.ک.ف

م.ک.ف

م.د

م.د

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در ابتدا، فرآیند یا سیستم به بازده مناسبی می پردازد تا عمر مفید آن به پایان برسد و به مهندسی دوباره آن نیازمند شویم. سپس روند مناسب و افزایشی به وجود می آید تا چرخه کامل شود و به این گونه روند زنجیره وار کاربرد «م.ک.ف» و «م.د» تکرار می گردد.

روش انقلابی مهندسی دوباره دو نقش عمده را برای تحول بخشی سازمانها ایفا می کند؛ یکی ایجاد ساختار سازمان تحول یافته بر اساس فرآیندهای جدید و دیگری تبدیل فرآیند ها یا چرخه های معیوب به فرآیندها و یا چرخه های مطلوب و کارآمدتر. نقش اولی، بنیانی و یکباره است و نقش دومی پیوسته و در حال تکرار.

در زمان طراحی فرایندهای مناسب، مدیر مسئولیت هماهنگی و امر خودکارسازی فعالیت های عملیاتی را برعهده می گیرد و وظیفه دارد تا با کاربرد فناوری های گوناگون، تحقق هدفهای مورد نیاز سازمان را تسهیل بخشد.

4-1-2-  مربی گری: پس از آنکه مدیر طرح تحولی مورد نیاز برای تحولات آتی سازمان را تهیه نموده و آموزش های لازم در مورد اجرای این طرح به کارکنان داده شد، نقش مدیر برای مساعدت و کمک و راهنمایی در موقعیت دشوار مهمترین وظیفه او محسوب می گردد. ممکن است هریک از کارکنان در بخشی از فرآیند کار خبره باشند؛ ولی مدیر بر کار فرایند تحول آگاهی و اشراف کامل دارد. مدیر بخش های مختلف یک سازمان را به صورت یک سیستم کل می نگرد و کارایی آن را تضمین می کند. همۀ اعضا از فرایند و چرخه تصویری دارند و تصویر کل سیستم نزد مدیر است. یکی از مهمترین وظایف مدیر که «مربی گری» نامیده می شود، جلوگیری از شکست کارهای تیمی است. وظیفۀ مدیر است که پا پیش نهاده و اعضای تیم را در راه رفع مشکل «یاری» کند. البته این کمک و یاری او غیر از «حل» مسئاله است. مدیر به طور مستقیم کاری انجام نمی دهد. تا جایی که ممکن است، به اختیارات کارکنان و زیردستان لطمه وارد نمی سازد. مدیریت موفق با کمک در وضعیت های استثنایی، تامین ابزار و دانش موردنیاز، کمک به حل اختلاف ها، جابجایی منابع به هنگام ضرورت، دست کارکنان را به کارگیری مهارت و استعدادهایشان در جهت کاربرد درست فرآیند تحول یافته، آزاد می گذارد.

4-1-3-  دفاع از کارکنان: کارکنان عامل اجرای تحولات در یک سازمان هستند و مدیر نمایندۀ آنان. وظیفۀ مدیر، تامین نیازهای مالی و دیگر منابع مورد نیاز و تسهیلات لازم برای اجرای عملیات و فرایند است. مدیر که از کلیات فرآیند آگاه است ولی از ریزه کاری های امور بی خبر، سعی دارد تا با ارتباطی تنگاتنگ با کارکنان و زیردستان در جریان امور و پیشرفت کارها قرار گیرد، اشکالهای احتمالی راشناسایی کرده و به همگام ضرورت تغییرات و تحولات لازم را اجرا نماید.

4-2- تحولات سازمانی: نخستین معیار وضعیت بقا برای یک سازمان، پاسخگویی به نیازهای روز جامعه است که گاهی می توان از آن به اصطلاح «توان رقابتی» نام برد. ضمناً باید دید که پایداری آن در جامعه رو به افزایش است و یا کاهش. برای مثال، سازمانهای آموزش و پرورش ممکن است نیازمند داشتن اطلاعات کافی از فارغ التحصیلان خود باشند که در این صورت باید از عملکرد هریک از آنها در بخش های کسب و کار و اجتماع مطلع بوده و بررسی نمایند که رابطه آموزش بر میزان بهره وری و نوآوری تا چه اندازه است و یا درباره عملکرد آموزش و پرورش نوین در آموزش فرزندانشان چگونه می باشد.

 دومین معیار برای ورود به جرگۀ تحولات بنیادی در سازمانها، وضعیت سازمان در نوآوری فرآیند های جدید و بهینه است. آیا نوآوری پیروزمندانه سازمان در جامعه، همسنگ با تغییرات موجود است و یا اینکه تغیرات موجود جامعه، نوآوری در سازمان را به اجبار به ما تحمیل می کند؟ شهرت به ناتوانی در نوآوری مایۀ افت روزافزون و پیوستۀ اعتبار سازمان در بین کارکنان و جامعه خواهد شد به طوری که با قاطعیت می گفت که هیچ زنگ خطری برای عدم کارایی سازمان از این بابت قابل اعتمادتر نیست. به همان نسبت کش دادن روند نوآوری یعنی کش دادن روند برنامه ریزی یک فرآیند برای کنش فعال یا خدمات تازه می تواند بسیار خطرناک و دارای اثرات منفی بیشمار باشد.

 سومین مشخصه برای انجام تحولات در سازمانها، افزایش بهره وری است. این عامل نسبت «داده ها» مهم به سیستم یعنی سرمایه، مواد خام و نیروی انسانی را به «ارزش افزوده ای» که سیستم به ما می دهد را می سنجد. در سازمان گسترده ای چون آموزش و پرورش بایستی بهره وری بخش های گوناگون در هر عامل جداگانه مورد اندازه گیری قرار گیرد. مثلاً در عامل نیروی انسانی، لازم است بهره وری برای معلمان، کارکنان دفتری و اداری، کارکنان خدماتی و مدیران به زیربخش های مجزا مربوط به خود محاسبه گردد.

بهترین وضعیت برای تحولات پایدار و مثبت یک سازمان آن است که بهره وری همۀ عوامل پیوسته رو به افزایش باشد، در برابر بی ارزشترین حالت محاسبۀ بهره وری آن است که بهره وری یک عامل (مثلاً نیروی انسانی) در سایۀ کاربرد فراوانتر عاملی دیگر (مثلاً سرمایه) به دست آید.

سازمانهایی که توان خود را به گونه ای هدفمند برای افزایش بهره وری متمرکز کرده اند همگی با شتاب در راه پیروزی و غلبه بر تحولات جامعه به پیش می روند.

چهارمین لازمۀ تحولات در سازمان، وضعیت نقدینگی و پول در گردش به کار گرفته شده در آن است. ضرر «بی پول بودن» بسیار سهمگین تر از خطر «بی سود بودن» است. به هنگامی که سود ارزش افزوده اندک است، سازمان به فروش و یا تعطیلی کهنه ترین و بی ارزش ترین بخش های کاری خود دست می زند؛ ولی به هنگام بی پولی، معمولاً برنامه های آینده برای پویایی سازمان به تعطیلی کشانده می شود.

خطرپذیری یا ریسک از ویژگیهای دیگر سازمانهای فرایند محور در انجام تحولات بنیادین است که با فرهنگ و سازمان سنتی در تضاد کامل قرار دارد. در سازمانهای سنتی، انجام اشتباهی از سوی یکی از کارکنان می توانست منجر به اخراج او از سازمان گردد. اکنون پیام سازمانهای پیشرو «خطرپذیری سنجیده» است. بروس مارلو[2] از مدیران بیمه پراگرسیو[3] می گوید: «ما افراد را هرگز به خاطر اشتباه در کار تنبیه نمی کنیم، تنها بی بند و باری در اجرا و کوتاهی در شناخت واقعیت ها شایستۀ سرزنش است». ویژگی سازمانهای پویا و فرایند محور، مسئولیت پذیری، اختیار، خطرپذیری و کار در محیطی نامطمئن است؛ چنین محیطی شاید آرام نباشد ولی بسیار انسانی است. در تحولات بنیادی سازمانی، انضباط خشک و پایداری محیط های سنتی به کناری گذاشته شده و جایگزین آن دنیایی پر از آشفتگی، چالش، سرخوردگی که ویژگی اساسی دنیای واقعی است، خواهد شد.

آخرین بخش برای طراحی تحول در سازمانهای آینده، اندازه گیری یا ارزیابی میزان سود بخشی یا منفعت طلبی کسب و کار آن است. اندازه گیری سود بخشی، ظرفیت منابع سازمان را در ارتباط با سود بدست آمده ناشی از اجرای فرآیندهای مختلف آن می سنجد. درستی روند سود بخشی یا ارزیابی را می توان از سه راه آزمایش نمود:

*       هزینۀ سرمایه گذاری.

*       مشارکت های تازه، فرآورده های تازه یا خدمات ویژه جدید.

*       نیاز به سود دهی باید در ارتباط با بخش های تشکیل دهندۀ آن آزمایش شود.

4-3- تحولات نیروی انسانی: برای شناخت و درک گذار جامعه و انجام تحولات بنیادی مجبوریم به درک فرایندها و رویکردها بپردازیم. به همین منظور، فعالیت هایی را که توسط نیروی انسانی هر سازمانی در انجام فرآیند مورد نظر دخیل است، را به سه دستۀ مهم تقسیم می کنیم:

*       کارهای ارزش افزا یا سودده: کارهایی که خدمت گیرندگان حاضرند برای چنین خدماتی با رغبت هزینه کنند.

*   کارهای ارزش نیفزا یا خنثی: آن دسته از فعالیت هایی که ارزشی به مجموعۀ فرآیندی وارد نمی کنند ولی برای انجام یافتن فعالیت های ارزش افزا زمینه سازی می نمایند.

*       کار های بیهوده: فعالیت هایی که نه ارزش و نه زمینۀ ارزش آفرینی را مهیا می سازند.

تشخیص کارهای ارزش افزا بسیار آسان است زیرا خدمت گیرنده حاضر است برای آن بهایی بپردازد و این نوع کارها خدمات مورد دلخواه او را فراهم می نمایند. به طور مثال؛ فعالیت های ارزش افزا را می توان شامل مجموعۀ عواملی دانست که سبب کسب مهارت، دانش، بینش و خود آگاهی بیشتر دانش آموزان و معلمان می گردد. کارهای بیهود شامل آن دسته از فعالیت هایی است که خدمت گیرنده از نبود یا حذف آنها آگاه نمی گردد. به طور مثال؛ تهیۀ گزارشهایی که هیچگاه خوانده نمی شود، انجام کارهای غیرمسئولانه که به دوباره کاری منجر می گردد و بازرسی های چندباره و غیرضروری. کارهای بیهوده را در هنگام انجام تحولات بنیادی باید با کمک مهندسی دوباره همراه با شاخه و برگ از بیخ و بن از جا کند.

فرآیندها و کارهایی که ارزش افزا نیستند، در سازمانهای سنتی همانند چسبی بخش های کار ارزش افزا را به هم پیوند می دهند. همۀ کارهای سربار اداری مانند گزارش نویسی، بازرسی، پایش و سرپرستی از این گونه امورند. این گونه فعالیت ها برای سازمانهای سنتی ضروری هستند؛ ولی هم اینها نیز موجب بروز اشتباهها، تاخیرها و انعطاف ناپذیری سیستم نیز می شوند. در مجموع این گونه فعالیت ها موجب افزایش هزینه و پیچیدگی سازمان و فرآیندهای مربوط به انجام کارها می گردد و اشتباه کاری و تغییر ناپذیری به بار می آورد.

در سازمانهای بزرگ، به مرور زمان، حجم فعالیت های ارزش نیفزا و بیهوده چنان زیاد می گردد که بیشتر از کارهای اصلی و ارزش افزا می گردد. این گونه فعالیت ها که گاهی تا 90 درصد از فعالیتهای نیروی انسانی شاغل در آن سازمان را اشغال می کند، در بسیاری از موارد می تواند به فروپاشی و سقوط سازمان منجر گردد. راه درست رهایی از این گرفتاری، طراحی دوباره کارهای ارزش افزا به گونه ای که بتوانند بدون کمک فعالیت های ارزش نیفزا به فعالیت سودمند خود ادامه دهند. در چنین مواردی است که «نیروی انسانی» به عنوان عنصر مهم تحول و تعالی سازمانی نقش آفرینی می کند. نیروی انسانی «کوچک» و «کم مسئولیت» سازمانهای سنتی و حجیم در سازمانهای تحول یافته و فرآیند محور دیدگاه گسترده ای پیدا می کند. آنها می کوشند و مواظبند تا همۀ بخش های فرآیند خود و سایر سیستم را در هماهنگی ارگانیک با یکدیگر فعال نگهدارند. این یک آرزوی محال برای نیروی انسانی سازمانهای آینده نیست، بلکه یک نیاز واقعی برای جوامع آینده است.

در سازمانهای سنتی، بساری از جوانان آرمانگرا و بلندهمت پس از مدت ناچیزی فعالیت به دیدگاهی می رسند که کار خود را یکنواخت و تکراری و خود را همچون رباتی برنامه ریزی شده می یابند. ولی در سازمانهای جدید بعد از تحول بنیادی، زمینه گسترده ای برای شکوفایی توانمندی ها و استعداد های افراد فراهم می شود. انسانها بسیار باارزش تر و مهم تر از آن می شوند که به کارهای یکنواخت و خسته کننده روی آورند.

اصل نوین عملیاتی در این زمینه چنین شعاری را سرلوحۀ کار سازمانهای پیشرو قرار داده است که: «اگر من بتوانم دقیقاً به تو بگویم چه کاری باید انجام دهی پس به وجود تو نیازی نخواهم داشت، زیرا دستگاههای خودکار آن را ارزانتر و دقیق تر از تو انجام خواهند داد و به استراحت نیازی نخواهند داشت. پس برای تو به عنوان انسان کاری شایسته است که مستلزم تواناییهای انسانی باشد».

نیروی انسانی در فرایند محوری سازمانهای تحول یافته از قید و بند یک سری کارهای تکراری و  دیوانسالارانه آزاد می گردد و به خواسته های نوینی تن می دهد. این خواسته ها بیشتر اوقات حالت دو استقامت را پیدا می کنندکه در آن افراد پیوسته درگیر انجام کارهای واقعی هستند.

در محیط فرآیند محور تحول یافته، هریک از کارکنان سازمان با نتیجۀ نهایی کار مرتبط هستند. همۀ افراد بایستی در حد بالای توانایی و در سطحی هدفی مشترک کار کنند به حدی که جایی برای پنهانکاری و فرار از مسئولیت نباشد.

برای نیروی انسانی شاغل در سازمان، مفاهیم مسئولیت و اختیار همراه و مکمل یکدیگرند. در حالیکه در سازمانهای سنتی که کارکنان را تنها به کارکردن و مدیران را به اداره کردن امور وادار می کرد، موجب پیدایش رده های فراوانی از سرپرستی و مدیریت می گردید که هیچ کار ارزش افزایی انجام نمی دادند. از دیگر سوی، کارکنان از اختیار و آگاههای لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بوده اند. در سازمانهای تحول یافته، نیروی انسانی «خودمدیر»[4] مسئول هر دو جنبۀ کار هستند؛ انجام کار و خوب انجام دادن کار. دیگر جدایی چشمگیری میان «انجام دادن» و «مدیریت کردن» وجود ندارد. مدیریت بخشی از کار هر فرد می گردد و کار کارکنان گسترده تر و پیچیده تر می شود که شامل وظیفه های گوناگونی است.

شاغل کارهای فرآیندی بایستی دید گسترده ای از کار داشته باشد و به هدف سازمان، نیازهای خدمت گیرندگان و ساختار سیستم به خوبی آگاه باشد. در این صورت با کاهش وظیفه های جانبی و ارزش نیفزا، کار ارزشمند بیشتر مشخص، دشوار، چالشی و فشرده می گردد. همراه با این ویژگیها، مسئولیت به نتیجه رسیدن، اختیار تصمیم گیری و استقلال فردی نیروی انسانی در سازمان نیز افرایش می یابد.

نیروی انسانی در سازمانهای تحول یافته، شاغل کاری با سه ویژگی است: برآورده کردن خواست متقاضی یا خدمت گیرنده، فرآیند و نتیجه. نیروی انسانی خود را در برابر متقاضی (دانش آموز، معلم، ارباب رجوع و ... ) مسئول می داند و در پی دستیابی به ارزش مورد نیاز او و حل مشکلش است. بنابراین بایستی سراسر فرآیند کار را اجرا نموده تا به نتیجۀ مورد دلخواه نائل گردد.

 

5- ارائه الگویی مفهومی برای تحول بنیادی:

قصد ما این است که یک مدل تحلیلی و مفهومی برای تحول بنیادی در سطح کلان برای آموزش و پرورش با تاکید بر روشن کردن و شفاف ساختن مفاهیم و عناصر کلیدی این نظام فکری داشته باشیم. در مرحلۀ نخست لازم است چشم انداز و استراتژی های تحول را بیان نماییم. چشم انداز کلیایم مدل مفهومی، انسان سازی برمبنای نظریۀ تربیتی اسلام است که به سه حوزۀ اخلاقی، رفتاری و فکری تقسیم می شود.

بعد از بین استراتژی های تحول در آموزش و پرورش به سطح سیاست های کلی تحول در این حوزه می رسیم. این سیاست ها عبارتند از:

*       متدولوژی تحول بر مبنای روشهای اسلامی و دینی.

*       مبنتی بر اصول کلی انقلاب.

*       پایبند به هویت ملی.

*       حفظ اصول و ساختارهای اصیل.

با توجه به این سیاستها در مرحلۀ بعدی به رویه های موجود در مدل مفهومی تحول می رسیم که این رویه ها عبارتند از:

*       آزاد اندیشی و نوآوری.

*       نقدپذیری.

*       منطقی بودن.

*       دقت، صحت و سرعت.

*       تلاش و پرکاری.

*       پویایی، نشاط و امید.

با مشخص شدن رویه ها، می توان مقررات لازم برای ایجاد تحول بنیادین را ار حوزه های زیر تدوین و ابلاغ نمود:

*       نظام مطلوب آموزشی.

*       تربیت نیروی انسانی مستعد وباهوش.

*       طراحی محتوای برنامه های آموزشی و پرورشی.

*       تعیین ویژگی های انسان مطلوب.

و در پایان می توان این مقررات را در جداولی به صورت بخشنامه به حوزه های زیر برای انجام تحول و اجرا ارائه داد. حوزه هایی چون: برنامه ریزی، ساختار، تجهیزات، کتب درسی و قوانین و مقررات.

رویه ها سطح برنامه ها

Vi1

Vi3

Vi2

Pl1

Pl2

Pl3

Pl4

Pr1

Pr2

Pr3

Pr41

Pr5

Pj1

Pj2

Pj3

Pj4

Pj5

Sch1

Sch2

Sch3

Sch4

Sch5

چشم انداز

مقررات سطح پروژه ها

جداول بخشنامه ها

سطح استراتژی ها سطح چشم اندازها

سیاست ها سطح طرح ها

نمای کلی از مدل مفهومی تحول از تبیین برنامه ها تا نیل به چشم انداز به صورت زیر ترسیم و در شمای زیر نمایش داده شده است.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

برای اثر بخش تر کردن تحول بنیادین در آموزش و پرورش باید از طرح تحولی در مدیریت نیز استفاده نمود. این طرح مدیریتی که با سلسله مراتب اهداف نیز هماهنگ شده، از ریز ترین و جزئی ترین اهداف[5] شروع می شود که در چهارچوب اهداف فرعی[6] قرار گرفته و اهداف فرعی در چهارچوب اهداف عملیاتی[7] و اهداف عملیاتی در قالب اهداف اصلی[8] و اهداف اصلی در چهارچوب مقاصد یا ماموریت ها[9] قرار دارند و بلاخره مقاصد در چهارچوب یک مقصد نهایی، اساسی و عام که در راس و قله سلسله مراتب اهداف است، قرار دارند و این مقصد نهایی هدفی است که تمام اهداف دیگر به عنوان وسیله ای برای برآورده شدن آن طراحی و پیش بینی می شوند. این نوع هدف، تنها هدف اسای و زیربنایی و عام و پایداری است که متناظر چشم انداز می باشد. در زیر نمای از این مدل مدیریتی – سلسله مراتب اهداف آمده است.

PU1

PU3

PU2

O1

O2

O3

O4

G1

G2

G3

G4

G5

Ai1

Ai2

Ai3

Ai4

Ai5

T1

T1

T1

T1

T1

ماموریت

مدیریت میانه سطح (3)

مدیریت عملیات سطح (4)

نیروی انسانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در حالت کلی و ایده ال، که می توان گفت مدل مفهومی مورد نظر ما تلفیقی از دو نمودار بالاست، در بالاترین سطح که سطح تحلیل کلان[10]است سطح مدیریت استراتژیک متناظر با سطح چشم انداز یا استراتژیها قرار می گیرد و در سطوح پایین تر که به تبعیت از هرم سازمانی، سلسله مراتبی و هرمی است، به ترتیب از بالا به پایین سطح مدیریت عالی متناظر با سطح طرح ها و سطح مدیریت میانه، متناظر با سطح برنامه ها و بالاخره در آخرین سطح ، سطح مدیریت عملیاتی متناظر با سطح پروژه ها قرار می گیرد. جریان تبادل اطلاعات، گزارشات و سایر داده های لازم جهت برنامه ریزی به نحوی است که برای واقعی تر شدن و عینی تر شدن داده ها، اطلاعات و گزارشات از پایین به بالا و اعتبارات و سقف برنامه ها از بالا به پایین جریان پیدا می کنند. همچنین در این مدل، طرح ها متناظر با اهداف اصلی، برنامه ها متناظر با اهداف عملیاتی و اهداف فرعی متناظر با پروژه ها و جداول برنامه متناظر با اهداف ریز و جزئی است.

 

6- نتیجه گیری و پیشنهادات:

با توجه به روزآمد نبودن آموزش و پرورش و عدم پاسخگویی به نیازهای حقیقی کشور، تحول در آموزش و پرورش امری قطعی و لازم است. اما اینکه تحول چگونه، با چه اهدافی، با کدام معیار و استراتژی اجرا شود خود، بخشی است که اگر به آن با دقت و هوشمندی توجه نگردد، می تواند خسارات جبران ناپذیری به آموزش و پرورش و کشور وارد نماید.

با ارائۀ مدل مفهومی از تحول بنیادی که در این مقاله به آن پرداخته شده است، آن را از یک مفهوم کاملاً ذهنی به یک مفهوم عملیاتی و اجرایی تبدیل کرده ایم. براساس این مدل مفهومی سه مولفۀ «اهداف، برنامه و مدیریت» را به سه مولفۀ «سازمان، نیروی انسانی و مدیریت سازمانی» مرتبط ساخته ایم تا به این وسیله یک مدل جامع برای طرح تحول بنیادین ایجاد کرده باشیم.

برای توفیق در اجرای مدل مفهومی تحول بنیادی موارد ذیل پیشنهاد می گردد:

1)     ایجاد واحد تجزیه و تحلیل برای اجرای صحیح این مدل.

2)     وجود ارادۀ ملی به منظور تحول بنیادین در آموزش و پرورش.

3)     اطلاع کلیۀ کارکنان، معلمان، مدیران آموزش و پرورش از اجرای تحول بنیادین.

4)     خودداری از یک عمل دستوری و از بالا به پایین قبل از پیش بینی عواقب آن.

5)     یافتن نیروی انسانی پیشگام و شجاع برای تیم های عملیاتی.

6)     دقت فوق العاده به خرده اهداف یا رویه ها که باعث پیروزی فرایندهای اصلی میگردند.

7)     قسمت های مدل مفهومی به طور شفاف تدوین و مستند گردد.

 

7- منابع

1)      بولمن، لي جي. ترس اي، ديل. بازسازي ساختار سازماني، ترجمه محمود طلوع مكانيك، ص 93 تا 107.

2)      بير مايكل، آيزنشتات. راس، اي. اسپكتور، وبر. مسير مهم و بحراني تجديد ساختار سازماني، ترجمه محمود طلوع مكانيك، ص 109 تا 117.

3)      پاسكال، ريچارد. مديريت درلبه تيغ، ترجمه محمود طلوع مكانيك، ص 75 تا 82.

4)      تاشمن، مايكل. اوريلي سوم، چارلز. نوآوري بستر پيروزي، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1378.

5)      تافلر، الوين. موج سوم، ترجمه شهيندخت خوارزمي، چاپ يازدهم، نشرفاخته، 1375.

6)   تيجي، نيل. شرمن، استرتفورد. زرناب رهبري و مديريت، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، مركز آموزش مديريت دولتي، ترجمه محمد علي طوسي،1380.

7)      سنگه، پيتر. پنجمين فرمان، حافظ كمال هدايت. محمد روشن، 1357.

8)      كاتر، جان پي. رهبري تحول، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي و مينو سلسله، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، 1382.

9)      همر، مايكل. چامپي، جيمز. مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضائي نژاد، 1375.

10) هويت طلب، سيد حسين. طراحي سيستم ارتباط الكترونيكي، پايان نامه كارشناسي ارشد، مهندسي صنايع (مديريت سيستم وبهره وري)، سازمان مديريت صنعتي، مرداد 1380.